Τη σκυτάλη πήρε η ελληνική βιομηχανία τις δεκαετία του ’80 και του ’90 όταν υπήρξε μια εκτεταμένη αποβιομηχανοποίηση με το κλείσιμο εταιριών, όπως η Τεοκάρ τα Κλωστήρια Φιλιατών, η εταιρεία Ρόκα, η πώληση των Τσιμέντων Χαλκίδας, αλλά και των μεταλλείων πρώην Σκαλιστήρη, το κλείσιμο των Μεταλλείων Φωκίδας, τα Φωσφορικά Λιπάσματα, το λουκέτο στα Πλαστικά Καβάλας, και των Μεταλλείων Χαλκιδικής, το κλείσιμο των γραμμών παραγωγής της Βιαμύλ, όπως και τα λουκέτα στη Διεθνή Βιομηχανία Ενδυμάτων στην Καλαμάτα, στη Λαυρεωτική, στην ακτοπλοϊκή εταιρεία ΔΑΝΕ, αλλά και αργότερα, στις αρχές του 21ου αιώνα στις παραγωγικές εταιρείες του ομίλου Πετζετάκη, στη σιδηρουργίας Δάριγκ, στην εταιρία Ξιφίας κ.ά.
Ανάμεσα σε αυτά να υπολογίσουμε και το κλείσιμο μεγάλων κλωστοϋφαντουργικών εταιριών, κυρίως στη Νάουσα, το «Μάντσεστερ των Βαλκανίων», όπως είχε ονομαστεί με απώλεια δεκάδων χιλιάδων θέσεων εργασίας.
Αλλά και μέσα στη οικονομική κρίση, την οποία έμελλε να ακολουθήσει και η υγειονομική κρίση με την πανδημία, είδαμε ονόματα που προκαλούσαν τον θαυμασμό και είχαν επενδυθεί επάνω τους τεράστια ποσά σε εγκαταστάσεις και διαφήμιση να εξαφανίζονται. Ηλεκτονική, Softex, Neoset, super market Atlantic, Μαρινόπουλος, Spriders stores Κατσέλης, Fokas, Diana, AΓΝΟ, είναι μερικά ονόματα, ανάμεσα σε αμέτρητα που μπορεί να θυμηθεί καθένας, κυρίως για εταιρίες χωρίς το εύρος, τη δύναμη και την προβολή των παραπάνω.
Τι μένει μετά από όλα αυτά; Κτίρια υποθηκευμένα να ρημάζουν, εργαζόμενοι χωρίς απολαβές και ασφάλιση, ανείσπρακτες οφειλές.
-Αλλαγή σε Εξωτερικές οικονομικές και πολιτικές συνθήκες που μια επιχείρηση δεν φρόντισε να λάβει υπ όψη της και να προσαρμοστεί σε αυτές, όπως η αδυναμία συμβιβαστικών λύσεων που οδήγησε εν μέρει στην αποβιομηχανοποίηση στη δεκαετία του 80
-Αιφνίδιες κρίσεις, όπως η οικονομική και η υγειονομική κρίση των τελευταίων χρόνων που έπιασαν τις εταιρίες απροετοίμαστες
-Δανεισμός και συσσώρευση χρεών
-Αδυναμία διαχείρισης της εικόνας της επιχείρησης, μετά από κάποια κρίση
-Λανθασμένα επιχειρηματικά ρίσκα
-Εργατική πολιτική των επιχειρήσεων, προστριβές με τους εργαζόμενους και παρατεταμένες απεργίες και έλλειψη σχεδιασμού αντιμετώπισης αυτών των κρίσεων, αλλά και η δαιμονοποίηση των κερδών και της επιχειρηματικότητας από τις συνδικαλιστικές οργανώσεις.
Κυρίως όμως πρέπει να αναζητήσουμε την εταιρική διακυβέρνηση. Γιατί πολλοί μπορούν να προβάλλουν ως δικαιολογίες τις εξωτερικές συνθήκες, τις πολιτικές αποφάσεις, την οικονομική πολιτική μιας κυβέρνησης, όμως πολλά κάστρα έπεσαν από μέσα.
Η οικογενειακή δομή των ελληνικών επιχειρήσεων, η διασπορά των μετοχών ανάμεσα σε συγγενικά πρόσωπα, οι διαφορετικές αντιλήψεις, οι διαφορετικές προσωπικές ατζέντες και φιλοδοξίες, πολύ συχνά οδήγησαν και οδηγούν σε διαμάχες και ενδοοικογενειακές έριδες αντίπαλα στρατόπεδα, με τελικό ζημιωμένο την ίδια την εταιρία. Πολλά λουκέτα σφράγισαν από αυτή την αιτία.
Μια άποψη στο marketing λέει ότι μια εταιρία κλείνει όταν ολοκληρώνεται ο κύκλος της, όταν εκλείπει πλέον ο σκοπός ύπαρξής της. Και τότε γιατί εταιρίες αντέχουν πάνω από ένα αιώνα και το established με τη χρονολογία αποτελεί το πιο προβεβλημένο διαπιστευτήριο μιας εταιρίας προς το κοινό της; Απλούστατα γιατί όταν ένας κύκλος κλείνει, ένας καινούργιος ανοίγει, οι εταιρίες αλλάζουν προσαρμόζονται και ο συνδετικός τους κρίκος με τις μελλοντικές εξελίξεις είναι το ιστορικό τους κεφάλαιο.
Θα αναρωτηθεί κανείς, μα όλες αυτές οι αιτίες που οδηγούν στο κλείσιμο μιας επιχείρησης θα πάψουν να υπάρχουν; Όχι. Άρα είναι λογικό οι επιχειρήσεις να κλείνουν.
Η αλήθεια όμως είναι διαφορετική. Οι εταιρίες είναι υποχρεωμένες να προετοιμάζονται και να αναπτύσσουν μηχανισμούς, ώστε να ξεπερνάνε ανώδυνα κάθε κίνδυνο από τους παραπάνω. Είναι υποχρέωση απέναντι στην ιστορία τους, απέναντι στους καταναλωτές, απέναντι στην εθνική οικονομία και πάνω από όλα απέναντι στους εργαζόμενους που τις στήριξαν και τις οικογένειές τους.
Οι ειδικοί της επικοινωνίας και του branding λέγαμε ότι πιο αποτελεσματικό αντίδοτο σε μια κρίση είναι το brand. Όσο πιο ισχυρό είναι και πιο εδραιωμένο στη συνείδηση του καταναλωτή, τόσο πιο ανθεκτική είναι και η εταιρία που το διαχειρίζεται. Αρκεί όμως αυτό;
Πόσες επιχειρήσεις με τόσο ισχυρά brand δεν έκλεισαν; Πόσα διάσημα brand δεν χειμάζουν στην ιδιοκτησία μιας τράπεζα περιμένοντας τον καινούργιο ιδιοκτήτη που θα δείξει την προθυμία να επενδύσει επάνω τους επιδιώκοντας μια επανεκκίνηση;
Το αντίδοτο είναι «το χτίσιμο» οργανωσιακής ανθεκτικότητας. Τι σημαίνει όμως αυτό και πόσο εύκολο είναι;
Με τον όρο οργανωσιακή ανθεκτικότητα εννοούμε την ανάπτυξη μηχανισμών και δομών λειτουργίας σε στρατηγικό επίπεδο που επιτρέπουν σε μια εταιρία να αντεπεξέρχεται σε αιφνίδιες και απρόβλεπτες αλλαγές, να απορροφά τους κραδασμούς μιας κρίσης, χωρίς να απειλείται η λειτουργία της, η οργάνωσή της, η θέση της στην αγορά, τα περιουσιακά της στοιχεία και εν τέλει η βιωσιμότητά της.
Βασικό κλειδί για όλο τον επιχειρηματικό κόσμο είναι να ενσωματώσει στην κουλτούρα του την πεποίθηση ότι το περιβάλλον είναι συνεχώς μεταβαλλόμενο, οι κρίσεις αναπόφευκτες, είτε εξωτερικές, είτε εσωτερικές και ότι ο σχεδιασμός δεν μπορεί να γίνεται με πλάνα του χτες, επειδή είχαν αποδειχτεί επιτυχημένα, αλλά όμως δεν είναι σίγουρο ότι μπορεί να αποδειχτούν τέτοια και στο μέλλον.
Το μεγαλύτερο κεφάλαιο για μια εταιρία σήμερα, δεν είναι τόσο οι πόροι της ή οι επενδύσεις της, αλλά η προετοιμασία για το απρόβλεπτο, το χτίσιμο ανθεκτικότητας μπροστά σε επαπειλούμενους κινδύνους και η ικανότητα επιτυχούς επανεκκίνησης και ανάκαμψης ύστερα από οποιαδήποτε κρίση.
Κάθε επιχειρηματίας πρέπει να αναρωτιέται, πόσο ανθεκτική είναι η επιχείρησή του σε κάθε δεδομένη στιγμή, να παραδειγματίζεται από το πώς κάποιες επιχειρήσεις δεν κλονίζονται από απρόβλεπτα προϊόντα και να είναι έτοιμος εντοπίσει τα σημεία που χρειάζονται παρέμβαση, μετά από σοβαρή ανάλυση, και να προβεί στις απαραίτητες αλλαγές που θα ενισχύσουν την ανθεκτικότητα της εταιρίας του.
Ρωτήσαμε την κυρία Μαριλένα Φατσέα, ιδρύτρια της πλατφόρμας e-learning Mindbooster, με μεγάλη εμπειρία στο σχεδιασμό και στην ανάπτυξη ανθεκτικότητας σε μεγάλες ελληνικές επιχειρήσεις, καθώς και από την κυρία Ζυγούρη, με ανάλογη εμπειρία, να μας πουν, με λίγα λόγια, ποια είναι τα πρώτα βήματα που πρέπει να κάνει ένας επιχειρηματίας που έχει πεισθεί για την ανάγκη ανάπτυξης ανθεκτικότητας της επιχείρησής του.
Να τι μας απάντησαν:
- Να εκπαιδευτεί ο ίδιος και τα στελέχη της επιχείρησής του πάνω στο θέμα γιατί πάνω από όλα η ανθεκτικότητα στηρίζεται σε μια γενικότερη κουλτούρα και νοοτροπία.
- Να προβλέπει πιθανές απειλές που μελλοντικά να προκαλέσουν τον άμεσο κίνδυνο για την ομαλή συνέχεια της επιχείρησης.
- Να προσπαθεί συνεχώς να εντοπίζει τις αδυναμίες και τα τρωτά σημεία που θεωρεί δυνατό να εξελιχθούν σε παράγοντες αποσταθεροποίησης σε μια περίοδο κρίσης.
- Να αναζητά παραδείγματα και καλές πρακτικές από εταιρίες που έχουν αναπτύξει ανθεκτικότητα και το έχουν αποδείξει σε περιόδους κρίσης.
- Να έχει τα μάτια του και τις κεραίες του ανοιχτά στις εξελίξεις όχι μόνο στην εταιρία του ή στον κλάδο του, αλλά σε όλη την αγορά και να μην υποεκτιμά τις πιθανές αλλαγές που συζητιούνται σε διεθνές επίπεδο.
Όταν κάνει όλα αυτά, μπορεί πλέον με τους δικούς του εκπαιδευμένους συμβούλους ή σε συνεργασία με εταιρίες συμβούλων να επεξεργαστεί τις κατάλληλες λύσεις.
Η κ. Φατσέα και η κ. Ζυγούρη είναι εισηγήτριες στα webinars Ανθεκτικότητα Οργανισμών και Επιχειρήσεων, της e- learning πλατφόρμας: mindbooster.com
